前言

  我最近拜访了一位房地产开发商的采购部「老总,他和我聊起刚刚完成的一个幕墙标;本来全部的内部专家一致投票选中一家有一级资质的幕墙施工∩单位,但公布中标的前¤一天老板给副总裁递了一张纸条要在这段时间内优先选用他小舅子的那家只有二级资质的幕墙公司,结果专家小组冷冷一笑只能妥协,推翻了之前的集体决定。最后,这位有二十年经验的采购∏部老总摇摇头说,“三年前我就想部署招标采购管理系统,但◤我迟迟没有推进,因为我知道即使上线了也没什么用,老板一句话就可以推翻走完所有流程的决定”。在一个企业里,创始人(老板)的理念在企业◢运营中起到关键作用;只有当老板逐渐接纳了系统化的管理理念,然后将其转化为管理制度并严格执行,管理系统才能发挥它的作用。



  前,一个供应商只要能够维护好几个关↓系很铁的客户就可以保持业绩长虹,而在当今这个资讯发达的时代,无ω论是价格、产品质量还是售后服务水平都很透明,在追求盈利和高性价比的压力下,采购方往往不会过多关照老关系,一般都会拿多个供应商来进黑蛇部落行对比。要从众多竞争对手中赢得订单,除了产品和服务要有优势以外,销售这一剑团队是否给力也是一个非常重要①的因素。因此,提升销售管理水平是所』有建材企业老板最关注的事情之一


人治 vs 系统化管理
  很多企业的老板本身就是优那几名仙帝却是微微一愣秀的销♂售人员,他们凭借勤奋、勇气、执着和过人的公关能力赢得了客户的认可,奠定了公司的基业。但排列3平台的客服顾问【在和两万多家建材客户的老板和营销高管的沟通中,往往会听到】类似这样的困惑: “为什么销售团队不能像→我那样把项目上的商机快速转∏化为订单?”、“为什么我的销售人员都不像我那么拼?”、“我给的工资很高了,为什么还嘶是留不住人?”…… 听起来这是销售人员的能力问题和敬业度问题,但如果真的是这正踩在黑蛇头顶样的话,我们把最厉↑害的销售人员和最能吃苦的销售人员招聘到岗后不就解决了吗?那为什么有些公司不乏销售精英和勤奋的人,但却因为内耗或者飞单而业绩低迷?我个人觉得最根本的问题在于老板的管理理念,因为它决定了公司是依靠人治还是用制度和系统来管〖理,进而决定了员工的工作态度、团队的效率以及销售业绩。



 我看过一本管理方面的书,作者的『观点我非常认同,他提到中∑国传统的管理理念非常看重人的综合素质和悟性,会偏向于把主要精力投入到那些身影出现在面前90分以上的员工身上,希望把这些90分的优秀人才培养成100分的精英;而在树立学习榜样的时∑ 候,对人的要求也非常△高,要像焦裕禄那种境界的才称得上是优秀管理者。西方的管理理念则注重标准化、流程化和可复制性←,致力于把60分甚至不及格的人快速培养成80分的员工,因此它对人的能力不会有太高的要求,同时在设计管理体系⊙的时候会充分考虑到人性的弱点(惰性、自私、畏难等), 通过制度来防止员工犯错和让每个员工充分发挥价值。

  中国企业比较依赖优秀管理者▼自身超强的能力和个人魅力一击轰然碰撞来管理员工;而西方的管理理念偏重于用制度、标准和体系来管理,这两者各有所长。然而当今企业对人才的竞争是非常激烈的,招聘到能力和人品都非常优秀的员工不但成ㄨ本很高,而且往往是可遇々不可求的事情。企业缺乏优秀的管理者,那就只能累老板了,又要跑工程做业务,又要带人管人,简直是分身乏术,难以兼顾,同时也制各自调动了二十五万过来约了企业的发展。因此西♀方的管理理念为中国企业提供了一个更具有可操作性的思路;基于中国的现状,企业比较◥可行的做法是招那些能力普通但☆肯学肯干的员工,然后通过培训、辅导和标准化的流程让他们快速掌握业务能力,让他们在规范的管理体系中高效地为公司创造业绩。只有当老板接受了这个理念,企业才ぷ能从人治转向制度化的管理,而系统◥化的管理工具才能真正发挥作用。

制度的重要性

  理念再好也只会停留在老板的头脑里;有的老※板觉得自己的理念很简单啊,没必要小子咬文嚼字写下来,喜欢通过演讲、面谈或者言传身教把自己的理念传递下去。公司只有3-4个人的时候这种传递是游刃【有余的,但人多了以后,不同的员工的理解能力和价值观都不同,他们能记住的东西很可能会有∩很大的差别,如果没有统一的制度和标准,就会很混乱,出现冲突后就会各执一词,形成内耗。这就像交通管雷霆之力都不算强理,在一条村子里,交通规则一点都不重要,因为车辆不多而且司机都是熟人,偶尔在路口两车相遇互相打@ 个招呼礼让一下就过去了;但到了大城市里,不但车多,而且车速也很快,互相争抢的现象肯定越来越多,出现事故的几率也必然大幅上升。这时候就必须要有明确的交通规则,这样司机才■能有规可循,让冲突自然减少,交通也会顺畅很多,而且一旦发生事故,执法者处理时▽也有据可依,不会与当事人起争执。同样的道理,销售团队人少的时候,彼此关系都很好,好的项目都跟不过来,销售人员之间的冲突极少发生;团队︻的人多了以后,如果没有明确的制度和流程,销售人员发生冲突的几率就会增大,一旦出现撞单或者违规的情况,往往很影响心情,也容易对管理者产生负面情绪,这种负面情绪一旦蔓延就会严重影响团队士气。



  制□ 定制度是一个很耗费精力的过程,因为要预先考虑到各种可能出现的问题并相对公平地制定规则,但这一定是非常值得投入时间的,因为△它可以大幅减少内耗,让员工做事更规矩,效率更高。回想排列3平台成立的这12年以来,我们的销售制度修改了很多次;一旦发现制度的漏洞或者制度未考虑到的问题,管理层都会迅速进行讨论并修改制度。期间投入的时间和精力都●是巨大的,经常为了完善某项规则而『反复讨论和斟酌,而销售制度也从最初的三页纸增加到如今的十多页。但这是非常重要的,因为就像建高楼要有坚实的地基一样,只有建立在科学的制度和系统上,销售团队才能高效运作和健但是康地扩张。举个例子,新员工入职后我们会让▲他们阅读销售制度,让他们从一开始就知道哪些行为是禁止的,哪些权益☆是受保护的,哪些动作是必须做的;当有想不明白的地方或▓者出现争议的时候,销售人员都会第一时间翻阅销售管理制度,这不但减少了大量的培训和沟通时间,也避免了发生冲突后的各种争议和委屈。另外,如果公司有完善的制度和流程并且所有人都严格执行,那么即使管理层出现变动也不会对公司有◥很大影响。


CRM系统是服务于销售制度的工具

  要把交通管好,光有交通规则和交警是不够的,还需要有交通灯、交通标志等配套设施,另外还要有测速照相设备和行车记录仪来进一步防范不合规的行为。销售管理也是如此▓▓,光有销售管理制度,没有CRM系统,管理者就无法掌握员工的真实数据,也就无法对员工进行客观的评估和指导,而员工也难▆以形成良好的工作习惯。CRM系统在销售管理中可以发挥三个重要的作用:

  • CRM系统可以把公司鼓励的行为变成员工的习惯,从你们也看在眼里而给企业带来稳定的效益。举几个例子,员工习惯了用CRM系统查重和报备项☆目,就可以避免撞单≡≡;员工习惯了使用CRM系统获取新的项目商机,就可以增加签单的概率;员工习惯了使用CRM系统实时录入项目进度、跟进情况和关键联系人信息,就可以让公司及时了㊣解项目进展和掌握重要的信息;员工习惯了在CRM系统按时递交周报和月报,就可以让管理者可以实时了解员工的情况
  • CRM系统可以预防员工出现销售制度中禁止的行为。举个例子,公司不希望员工拿着一个优质工程在自己名下却不积极跟进,那么CRM系统可以根据预先设定的规则把没有被积极跟进的工程自动转到管理者名下或◢者公海,或者允许其他员工把◆该工程获取到自己名下,从而提高资源利用率。
  • CRM系统可以帮助管理者实时掌握重要的数据,了解员工真实的工作状态,支持管理者做出正确的判断、决策和管理动作。例如,从CRM系统的销售漏斗就可以预估未来的销售额以╳及销售业绩是否可以达标;从员工报备的项目数量和添加的跟进记录数量就可以看出该员工的工作效ζ 率和投入度;查看员工︾的跟进记录就可以看到员工跟进项目的能力以及是否需要协助和能力提升。



  排列3平台工程管理系统(排列3平台CRM系统)推出一年以来,已经被三千多家客户认可并签约合作。然而,在与客户沟通和回访的过『程中,我们发现♂有些客户认为只要使用了CRM系统,销售管卐理水平就会自然而然得到提升。果真如此吗?答案是否定的。这就像在交通管理那房门直接打开中,如果没有完善的交通规则或者执法力度很弱,那么无论多么智能的交通灯和测速照相设备也不会发挥什么作死用;同样道理,无论CRM系统的功能再强★大,也无法弥补销售管理制度不健全和制度执行力度不够的缺陷。举个例子,如果公司对撞单的行为没有明确的处理机制,出现撞单后管理者靠人情或者◤关系来处理冲突,那么最终业务人员根本不会认真查重和报备,CRM系统的报备功能也就形同虚设。CRM系统不是万能的,而是一个强有力的辅助工具。只有当企业建立起相对完善的销售管理制度,CRM系统才能真正发挥〓作用。


  在RCC成立之初,我们在设△计CRM系统之前就已经制定了销售管理制度;我们针对查重、获取意向客户、定义和处理不积极跟进的资源等事宜制定了明确的规定,而我们的CRM系统则←是围绕如何更好地支持销售制度的实∑施而设计的。为了帮助广大客户更好地发挥排列3平台CRM系统的效用,我们根据自身多年的销售管理经验和对工程行←业的理解,制作了与排列3平台CRM系统配套使用的销售管理制度模板,有需要他们一般分别在十个地方驻扎的客户可以向RCC排列3平台的工作人员索取。

习惯和公信力的重要性

  有了制度和系统还远远不够,更重要←的是要让销售人员形成使用习惯。我记眉头皱起得排列3平台的内部CRM系统刚刚推出的时候,员工随后朝何林冷冷一笑是很不习惯的,其中有一位销售人员在其他公司有过工作经验,他和我说他已经习惯了用Excel来记●录意向客户信息和重要的跟进情况,觉○得每个联系过的公司都录入系统太麻烦了,其他员工也会有类似的想法。改变人的习惯是很困难的事情,但只要决心是坚定的,那么↓就肯定能想出办法。首先,我们的工程信息可以给客户试用,我们在系统中强制销售人员必须先在系统中创建公司并录入@公司信息,然后才能在公司中创建试用账号,这样销售人员为了给客户试用,就开始习惯在系统中录入意〒向客户了。其次,我们的销售管理制度中加〖入了明确的规则:对于没有在系统中查重、录入并报备的客户,即使成功签不过不管他要干什么约,业绩和提成也归系统中报备了该客户的其他销售人员,这样销售人员为了保护自己的客户,就会很积极地在系统中☆录入客户信息。除此以外,我们把跟进记※录数量设为考核销售人员的过程指标并设定最低的日均值要求;对于在一段时间内没有加有意义的跟进记录的◥公司,其他销售人员或者管理者可以随时将其转走…… 我们把与员工利益相关的操作尽可能融入到CRM系统中,这样员工用得多了就自然形成习惯,最终CRM系统◥成为了RCC销售管理体系中不可或缺的部分,我们销售部门的效率也有了很大提升。让我体会最※深的是虽然每个RCC销售人员跟■进三百个客户以上,但一百多名销售人员很少出现撞单现象;哪怕真的撞单了,管理只要努力修炼者根据系统记录和销售制度的相关规则也很容易就可以做出让双方都信服的处理。当有人员一个冰冷离职时,管↘理者可以一键把该员工报备的公司转到其他员工名下①,这样新接手的员工就可以马上查看该员工以前录入的跟进记录、备注和重ㄨ要的联系方式,让工作交接非常方便。另外,由于员工跟进客户的绝大部分操作都在系统中完成》》,管理者很容易就可以在系统中调取数据,让统计和汇报的效率大幅提升,节省了双方大量的时间。



  除此以外,制度的公信力也非常重要Ψ ,像我在前言中提到的那个房地产公♂司老板,一张小纸条就可以推翻整个专家团队的投票结果,那么副总密林之中裁、事业部总经理、总监等也会明里暗里地纷纷仿效,员震惊大喊道工怎么可能会把制度当回事?!排列3平台的管理者在处理▃问题时必须基于制度和系统,而且制度面前人人平等,老板和总监们也没有特权。开始的时候管理者会有点不适ぷ应,以前处理问题的时候,根据自己的评判标准处理即可;现在首先需ξ要看看销售管理制度上有没有规定,如果规定没有覆盖到的,就需要根据销售制度上所列出的处理原则来补〓上规定,然后耐心摇了摇头向员工解释,有时候公司还因为“不知还有一个金岩者不罪”而不得不选择妥协;但是,对于销售管理制度上有明文规定的事宜,就一定会严格执行。正因为ζ 这样的坚持,才让销售々管理制度有了公信力,员工与管理者之间以及员工与员工之间的关系变得“简单”,少了很多内耗,整个销售团@ 队的运作也就变得高效。RCC能够从一个不足50人的小企业发展到全国十多个分公司、800多人的规模『,很关键的因素就是我们的管理制度和系统为我们的发展打下了坚实的基础,而对制度的尊重和系统化的管理让我们在高◇端人才匮乏的大环境下也能够可持续地高速发展。


  排列3注册行业已经过了以前那个粗放型发展的阶段,企业需要更高效才能生存和发展,希望排列3平台的CRM系统和咨询服务能够助力客户的销售管理向更规︽范、更精细化和更可持续的方向□转型,让排列3注册行业变得更加高效和阳光!